A vállalati kultúra felépítése a Microsoft lelkének felkutatására

A sajtóban sokat beszélt arról, hogy a Microsoft vezérigazgatója, Satya Nadella azt akarja, hogy a vállalat újra felfedezze lelkét. Erre akkor kerül sor, ha 18 000 alkalmazottat elbocsát. Sok ügyvéd és elemző beszél egy nagy játékot a Microsoft vállalati kultúrájáról és annak változásáról. Ennek a lélekkeresésnek az egyetlen oka az, hogy a Microsoft nem olyan, mint a Google. Mindezt nagyon szórakoztatónak találom.

A vállalati kultúra olyan, mint bármely szociológiai jelenség: organikus. Idővel növekszik. Nem könnyű kitalálni vagy elemezni, és még nehezebb megváltoztatni, miután beágyazódott.

Szeretem ezt úgy gondolni, mint amely nem különbözik túl sokáig egy városban hosszú ideig élvektől. Végül megtanulja, hol vannak a legjobb éttermek. Megismerheti az összes vállalkozás tulajdonosát. Tudod, mikor rossz az utazási idő. Ismeri a hivatkozásokat és trükköket, valamint a bevált gyakorlatokat. Egy alkalmazott számára a vállalati kultúra ilyen. Ez valami, amit megtanulnak dolgozni.

Amikor az emberek egy társaságban dolgoznak, ki kell deríteni néhány dolgot a denevérről. Nézzük meg azokat a szakaszokat, amikor egy alkalmazott átmegy, és mérlegeljük a vállalati kultúrát az út mentén.

A foglalkoztatási szakaszok

Túlélési szakasz . Az első alkalmazás esetén ez kritikus jelentőségű. Ha nem tud elmúlni egy hétig, mert valami hülyét mondott, vagy megtört egy ismeretlen (neked) protokollt, akkor ítélve van. Ez az idő tetszőleges hosszúságú lehet, de általában korai, amikor megismerik a társaságot, és tartják a csapdát bezárva.

SZOCIÁLIS SZAKASZ . Mindenki másképp közelíti meg ezt, de barátokat kell szereznie, akik megtanítják a köteleket a társaságról, és akikkel kötődhetnek és összeállíthatnak. Ez gyakran magában foglalja magát egy alcsoporttal a vállalaton belül. Ezek az alcsoportok, amelyek nagyon erősek és akár pusztítóak is lehetnek, áthatolnak minden nagyobb szervezetet, akár tetszik, akár nem. A felső vezetés gyakran arra kényszeríti új csoportjait, hogy szétbontják ezeket a csoportokat, amelyeket belsőleg „birodalmaknak” is neveznek, hogy helyreállítsák a parancsnoki láncokat és a társaság simább működjenek. Egy olyan társaságnak, amely sok újratelepítést végez, rengeteg problémás alcsoport van, amelyek könnyen kialakulnak.

Ezeket az alcsoportokat a börtönbárokhoz kapcsolom. A témáról könyveket írnak.

HATÉKONYSÁGI SZAKASZ . Az alkalmazottak életének következő szakasza a kínos tini szakasz. Valójában kitalálnia kell, hogy mit csinál. Még ha egy futószalagon is tartózkodik, ahol elég világosnak tűnik, az nem az.

Vegyünk példát a futószalagra és próbáljuk megérteni a kérdéseket. Az Ön feladata, hogy vesz egy anyát és csavarozza rá egy elhaladó csavarra. Valaki megmutatja, hogyan kell csinálni, és az első dolog, amit csinálsz, az pontosan másolja azt, amit mutat. Az idő múlásával rájössz, hogy jobban meg tudja csinálni más módon, és addig kezdjek kísérletezni, amíg meg nem találja a legjobb módszert az Ön számára. Ez eltarthat egy ideig.

Most lépjen át erről az egyszerű monoton feladatról egy asztali feladatra, ahol a marketing javaslatok kiértékelésére és jelentésére számítanak. Megmutatják, hogyan kell csinálni, és lemásolja, de a ki nem mondott szabályoktól függően többet vagy még kevesebbet is megtehet.

Itt jön újra a vállalati kultúra a legnagyobb hatással. Ez azt is megmutatja, hogy miért olyan nehéz megváltoztatni a vállalati kultúrát. Kísérlet és hiba alapján a munkavállaló meghatározza, mit tehet vagy nem. Lehet, hogy nagyon laza vagyok, valójában bókokat kap, mert nem az akadályokat hozza létre. A kudókat talán inspirálja az új kreatív ötletekkel való túllépés és a tervek önmagához adása. A vállalati kultúra mindezt jobban meghatározza. Az egyik társaság jutalomban részesíti a kreativitást, a másikban pedig elkerüljük, mert ez nem a te dolgod.

Miután a munka ezen aspektusát navigálta, a munkavállaló az utolsó üzemmódba vált.

Újraindulási szakasz . Az a személy megtalálja a horonyját, és csak addig teszi, amíg más helyzetbe nem kerülnek, gyakran önkényes mutatók alapján. A folyamat a túlélés, a szocializáció, a hatékonyság megteremtése és a lemondás keretében különböző pontokra áll vissza.

Az, hogy mindez hogyan működik együtt, mint egy gép, a vállalati kultúra irányítja és valóban szabályozza. A közönség naivi módon úgy látja, hogy a vállalati kultúra ingyenes hordópartnerek, on-campus tornaterem, lébár, közlekedési busz, Nerf pisztolyharc, túl hosszú munka és egyéb unalmas, de ez nem a vállalati kultúra. Ezek a hülyeségek pusztán ablaküvegek, és valójában értelmetlenek.

A vállalati kultúra az a zsír, amely a műveletet futtatja.

Az egész szervezet kombinált tapasztalatai, egységes gondolkodásmódba vagy a kaptár mentalitásba egyesítve, alkotják a kollektív vállalati kultúrát. Ez egy ostoba, ha nem arrogáns csöves álom azt gondolni, hogy ezt az amorf "dolgot" az edikt megváltoztathatja.

De egy vezérigazgató megváltoztathatja… sok ember kirúgásával. Válassza le a különféle érzékelt birodalmak fejeit, és szabaduljon meg tőlük. Nyújtsa ki a bajkeverőket és tüzze őket. A vállalati kultúra megváltoztatását nem a paprika folytatja.

Ha a Microsoft 50 000 vagy annál több alkalmazottat szabadít fel, akkor ezt meg lehet tenni; A 18 000 nem elég.

Ez azt mondta, hogy miért akarod pontosan megváltoztatni a Microsoft vállalati kultúráját? Valóban ez csavarodott fel? Valójában rosszabb, mint bármely más vállalati kultúra a tech? Lehetetlen együtt dolgozni? Ezek a kérdések, amelyeket feltennék. Nem látom valódi problémát.