Videó: Кто из них (November 2024)
A digitális technológia mindenféle társaságot átalakít, kezdve az ipari szereplőktől, mint például a GE és a Monsanto, a kiskereskedőktől, például a Domino-tól. A múlt héten részt vettem az IDG Agenda 16 konferenciáján, ahol sok nagy szervezet műszaki vezetői megvitatták, hogyan változnak a vállalataik, és hogyan kell átmenni egy ilyen átalakuláson. Itt volt néhány érdekesebb szakasz:
Domino
Különösen lenyűgöztek a Domino's, a pizzacégnél zajló változások. Dennis Maloney, a digitális vezérigazgató-helyettes elmagyarázta a vállalat ötéves utazását annak érdekében, hogy megrendeléseinek felét online elérhetővé tegye, és az AnyWare rendelési alkalmazások csomagjának elindításával ért véget.
A folyamat 2008-ban kezdődött, amikor egyértelmű volt, hogy "az ügyfelek megvetését fejlesztették ki a termékünkre." 2010 elejére a társaság elindított egy új pizzát, marketing kampány útján, amelynek célja annak megismerése, hogy a vállalat tudta, hogy a régi pizza rossz, és miként kezdődött ez a „pizzafordulat”. Ez több volt, mint az értékesítés, és arról is szólt, hogy a vállalat hogyan működik; A Domino's "brutálisan őszinte" társasággá vált. Azt mondta, hogy a vállalat megérti, hogy ez folyamatban lévő munka, és támogatja az innovációs filozófiát, amely a nagy dolgok forgatására irányul.
Aztán a társaság úgy döntött, hogy ahelyett, hogy pizzát gyártó vállalkozás lenne, amely technológiával rendelkezik, technológiai vállalattá válik, amely pizzát árusít, azzal a céllal, hogy pizzájának 50% -át digitális értékesítés útján 2015-ig eladja.
Az első lépés a szervezettel való foglalkozás volt. Ennek érdekében elmondta, hogy a reklámért és marketingért felelős CMO-csoportnak, valamint az e-kereskedelem technológiáért felelős CIO-csoportnak egy csapatként kell működnie. A társaságnak két korai győzelme volt - a Domino's Pizza Tracker, így a fogyasztó meg tudta mondani, mikor volt a pizza a sütőben, és mikor volt úton; és egy vizuális "pizzaépítő". Ez mind a fogyasztói tapasztalatok sikere, mind a technológiai nyereség volt a vállalat számára.
A következő lépés az infrastruktúra megváltoztatása volt, amely egy „pizzaprofil” létrehozásával kezdődött, lényegében lehetővé téve az ügyfelek számára, hogy preferenciákat, fizetési információkat és helyet mentsen el, 25 kattintásról öt kattintásra mozogva.
A következő lépés az ügyfél fedélzetére juttatása volt. Ez magában foglalta az átláthatóságon alapuló marketingprogramot, beleértve egy Twitter-hírcsatornát a honlapjára, amely minden tweetet tartalmazott - pozitív vagy negatív; áttérés a professzionális ételfotókról a valódi pizzák fényképeire, amelyeket gyakran az ügyfelek küldnek; Twitter hozzászólásainak feladása a Times Square hirdetőtábláján: "jó, rossz vagy csúnya"; és kamerákat helyez el a Domino üzletében online hírcsatornákkal, hogy az ügyfelek láthassák, mi történik az üzletben. A cél az volt, hogy bizalmat és hűséget teremtsünk mind a fogyasztók, mind a vállalaton belül.
A Domino nemrégiben elindította az AnyWare platformját, kezdve a Dom-nal, a megrendelés virtuális asszisztenseivel, amelyet Maloney az e-kereskedelmi platformon a legszorosabban integrált hangalkalmazásnak nevezett. Ez lehetővé teszi a Ford Sync, a Samsung SmartTV (beleértve a nyomkövető képességet), az intelligens órák (Pebble, Android, iOS), a tweetek és az SMS-eket egy hangulatjel használatával. Mindez sok technológiát igényelt, például szöveges üzenetek konvertálását a cég POS-megrendelési rendszerére, valamint azt, hogy a Domino az elsők között váltak e-kereskedelembe a Twitter-en belül. A közelmúltban a vállalat megrendelést indított az Amazon Echo útján. Mindez egy marketing kampányhoz vezetett, amely ezen a technológián alapul.
Öt éves munka után, Maloney elmondta, a társaság jelenleg 2 milliárd dollárt keres az e-kereskedelemben, ami több mint felét teszi ki, és hat év alatt kétszámjegyű eladásokkal növekedett. A cég épített egy autót egy pizzakemencével a hátsó részén. Azt mondta, hogy a Domino's "csak pizzagyártó", hanem marketing- és technológiai vállalat is, mivel egyetlen társaság sem csupán egy dolog.
Monsanto
Jim Swanson, a Monsanto vezetõ igazgatója arról beszélt, hogy szükség van-e digitális technológiára a megnövekedett élelmiszer-termelékenység támogatásához, amely elmondása szerint szükséges a növekvõ globális népesség támogatásához, még akkor is, ha kevesebb földterület lesz mezõgazdasági felhasználásra.
Beszélt arról, hogy a társaság miként alkalmazza a „rendszerek megközelítését” a tenyésztés, a biotechnológia, a növényvédelem, az adattudomány és a biológiai anyagok felhasználásával az élelmiszer-termelékenység növelése érdekében, és elmondta, hogy úgy véli, hogy nemcsak az élelmiszer-termelékenységet növelhetjük, hanem 160 millió hektár helyreállítását is elérhetjük. a természet 2060-ig.
Swanson szerint a vállalat három „horizonton” gondolkodott a digitális mezőgazdaság területén. Az első lépés a meglévő alaptevékenység digitális termelékenysége, például érzékelők traktorokba helyezése vagy „prediktív csővezeték” használata, ahol szimulálhatja a különböző vetőmagok hatását a különböző környezetekben. A következő lépés a szomszédos vállalkozásokba való belépés, például az összegyűjtött adatok felhasználása új termékek és szolgáltatások biztosítására; és az utolsó egy szélesebb ökoszisztéma-érték létrehozása.
Mindez kulcsfontosságú az elemzés alkalmazásával, hogy kiterjesszék a gazdák ismereteit, a vetőmagtól a globális gazdaságig. A „Precíziós mezőgazdaság” elnevezésű koncepcióval kezdődik, amely felhasználja a mező feltérképezésének eredményeit, a vetőmagok és a használt eszközök megértését, valamint a termésnövelés ajánlásait. (Hasonló szavakat hallottam John Deere-től a Mobile World Congress-nél a múlt hónapban.)
Beszélt a részvényesi érték növekedéséről, a munkavállalói termelékenységről, a társadalmi hatásokról és az ügyfelek értékéről, és különösen érdekelte az a gondolata, hogy a digitális technológiával hogyan lehet elérni a gazdálkodókat, különösen a feltörekvő piacokon működő gazdálkodók százezreit.
GE
Neeraj Vijay, a GE Flow and Process Technologies vezetője, a GE Oil & Gas 1, 2 milliárd dolláros darabja elmagyarázta a FastWorks, a cég innovációs programját, és miért fontos a sikertelenség a gyors változáshoz. A CIO mellett a FastWorks edzőjeként is szolgál a GE számára, amelyet a GE változásainak szerves részeként írt le. Megjegyezte, hogy az egész vállalat, amely önmagában egy "124 éves startupnak" tartja magát, azt tervezi, hogy 2020-ra 10 milliárd dolláros digitális bevételt fog elérni.
A FastWorks programban az innovációra helyezik a hangsúlyt, beleértve a kudarc megtanulását. Egyik projekt sem túl nagy ahhoz, hogy kudarcot valljon - mondta Vijay. "Azt akarjuk, hogy a lehető leggyorsabban, a lehető legkorábban kudarcot valljunk, és tanuljunk belőle" - mondta. Az általános célok között szerepel a dolgok gyorsabb elvégzése, a feltételezések tesztelése, az ügyfél középpontjában tartása, a siker növelésére szolgáló megoldások méretezése és az együttmûködés. Azt mondta, hogy ez a Lean Startup alapelvein alapszik, de GE módon, és nem diszkrét program, hanem egy "kísérleti kultúra" megteremtésének útja.
Azt mondta, hogy a gyors kudarcra összpontosító 180 fokos eltolódás a Six Sigma folyamatától a minőségi termékek létrehozása felé, amelyekről a GE már az elmúlt 50 évben ismert.
Megmutatta a FastWorks keretrendszert, ahogy a vállalat gondolkodik a folyamatról. Ez magában foglalja a hit feltevéseit; "minimálisan életképes termék" létrehozása; tanulási mutatók fejlesztése; döntés a forgatásról vagy a kitartásról; az ügyfelek igényeinek összegyűjtése; és egy potenciális megoldás létrehozása.
A kulcsfontosságú elem itt az, hogy sok ötlet létezik, de fontos az, hogy hozzon létre valamit, amelyet tesztelni lehet, valódi mérőszámokkal, így eldöntheti, folytatja-e a projektbe történő befektetést, vagy forgatja-e és megváltoztatja az irányt.
Például leírta a sűrített földgázjárművek kezelésének koncepcióját, amely mérheti a futásteljesítményt, a biztonságos vezetéshez szükséges időt és a járművezetőnek szánt karbantartási információkat. Miután kifejlesztett egy gyors korai verziót, megmutatták egy kulcsfontosságú ügyfélnek, aki elmagyarázta, hogy jó, de nem oldja meg az igazi problémát, azaz a flottakezelést.
Az IT-n belül arról beszélt, hogy ezt a folyamatot használja az ERP rendszer bevezetéséhez. Ahelyett, hogy egyszerre átváltanák a teljes rendszert, egy olyan európai bevezetésről beszélt, amely először egy termékre vonatkozik, egy ügyfél számára, majd a többi funkcióra kiterjed, négy különböző átváltással.
Ezenkívül arról beszélt, hogy a GE az éves teljesítményértékelés helyett egy olyan rendszer felé mozog, ahol bárki bármikor „megfontolhatja vagy folytathatja” visszajelzését, ami folyamatos teljesítményjavulást eredményezhet.
Összességében azt mondta a közönségnek, hogy vitatja meg a munkamódszereit, hallgassa meg ügyfeleit, és ne félje megbukni. A nagy kérdés, mondta: "Szeretne zavarni, vagy zavaró lenni?"
Merck
James Ciriello, az AVP informatikai tervezési és innovációs központja, a Merck & Co. azt mondta, hogy a vállalat öt évvel elmaradhat a Monsanto-tól és a GE-től, amikor az egész szervezet teljes digitális átalakulására vonatkozik, de kijelentette, hogy elkötelezett amellett, hogy " egy út az integrációtól a differenciálódásig."
A történelmileg - mondta - a Merck emberi egészségbiztosítási szervezete inkább multinacionálisként működött, 100 különböző vállalattal, egyetlen globális szervezet helyett, és az IT-t gyakran elsősorban költségközpontnak tekintették.
A társaság lényegesen átalakította szervezetét, és sokkal inkább arra összpontosított, hogy a technológia hogyan javíthatja a szervezet felső vonalát, ahelyett, hogy csak az alsóbbrendű költségekre gondolna.
Azt mondta, hogy ez három műszakot tartalmaz. Az első a vállalati termelékenységre összpontosult, az egyik vagy másik divízióba fektetett beruházások helyett. A második lépés a „folyamat-alapú termelékenységről” az „információ-alapú termelékenységre” való áttérés, beleértve az elemzés jobb és átfogóbb használatát. Azt mondta, hogy a vállalat nem volt különösebben IT-intenzív, de valószínűleg a jövőben egyre inkább egyre inkább láthatóvá válik egy olyan "egyre láthatóbb beteg" miatt, aki olyan technológiákat alkalmaz, mint például elektronikus orvosi felvevők, hordható és bioszenzorok, genomika és mikrobiomák. A harmadik változás az IT elérhetőségére és hatókörére koncentrált, és nemcsak az informatikai rendszereket alkalmazó alkalmazottakra, hanem a betegekre, az orvosokra és a beszállítókra is gondolkodott. Ehhez más alkalmazási portfólióra van szükség, és a munkavállaló-központú nézetből az ökoszisztéma-központú nézetbe kell váltani.
Ez egy jó stratégia volt, mondta, de a vállalatnak nem volt a felépítésének működése, mivel az informatikai alkalmazottak az egész szervezetben el vannak helyezve, és a munka nagy részét kiszervezték. A Merck három nagy, informatikai alkalmazottak számára létrehozott csomóponttal mozog a szingapúri Branchburgi NJ-ben és egy új létesítménnyel Prágában. Korábban azt mondta, hogy az informatikai alkalmazottaknak csak 20% -a volt ezeken a központokon; most 60%, és ez javította a termelékenységet.
Ciriello azt állította, hogy a Merck egyik napról a másikra adatközpontú szervezetvé válik, de a vállalat inkább az elemzésre összpontosít, mind belső, mind külső adatok felhasználásával. Ugyanakkor a vállalati rendszerek megváltoztatásán dolgozik. Mindez sok munkavállaló számára óriási kulturális változást igényel, mondta. Az emberek előnyeinek összekapcsolásának egyik előnye, például a prágai központban, a változáshoz szükséges környezet megteremtése volt.
FCC
Különösen érdekelt a Szövetségi Kommunikációs Bizottság hatalmas átalakulása, ahogyan azt David Bray CIO magyarázta. 2013 végén érkezett az FCC-hez, csatlakozva egy olyan szervezethez, amelynek az elmúlt 8 évben 9 CIO volt, és 270 rendszer dolgozott 1750 alkalmazott számára, az átlagos rendszer 10 éves volt, és az informatikai költségvetés 85% -a támogatni fogja régi rendszerek. Két évvel később az FCC-nek nincsenek rendszerei a helyszínen, és informatikai költségvetésének csupán 50% -át költi régi rendszerekre.
"A CIO legfontosabb dolga nem a hatékonyság" - mondta Bray. "Ez agilitás." Azt mondta, hogy az FCC-n belüli céljai a mozgékonyság, rugalmasság, majd a hatékonyság.
Megjegyezte, hogy a régi rendszerekkel való foglalkozás kérdése minden szervezettel szembenéz. Még a mai induló vállalkozásoknak is lesz régi rendszere öt év alatt, ezért fontos a folyamatos fejlesztés.
Egy nagy változás az volt, hogy az összes rendszert áthelyezték a nyilvános felhőbe vagy a szolgáltatókhoz. Mivel 400 ember volt IT-ben, azt mondta, hogy nincs biztonsági személyzete, hogy álljon ki a nemzetállami fenyegetésekkel szemben. A nagy nyilvános felhő-szolgáltatóknak több biztonsági szakemberük van, így jobb rugalmasságot kínálnak - mondta.
Érdekes ötletei voltak a műszaki szervezet változásaival kapcsolatos kérdésekről. A sokszínűség akadályozza a képességeket - mondta, megjegyezve, hogy nagyon sok különböző készség szükséges, ám ez csak akkor működik, ha mindenkinek ugyanazok a céljai vannak. Beszélt a "szélső erejéről" és arról, hogy a top-down menedzsment milyen hatékonyan működött, de a gyorsan változó világban kudarcot vall, tehát fel kell hatalmaznia az alkalmazottakat. Példaként elmondta, hogy 18 „belső vállalkozót” hozott létre, akiknek korábban sokkal nagyobb autonómiát kaptak a menedzsment és a kiadások terén. És az ökoszisztéma hatalmáról beszélt, és megértette, hogy nem informatikai projekteknek, hanem üzleti vagy szervezeti projekteknek kell lenniük.
Megjegyezte, hogy a változás nem könnyű, és arra ösztönözte a vezetőket, hogy ne viseljenek kabátot. A lényeg, azt mondta: A CIO-knak meg kell lenniük és át kell venniük a "változás-ügynököket".
