Techtomorrow: az innováció fenntartása

Az Ohio állambeli Columbusban a TechTomorrow minden évben a trendekre és a technológiára összpontosít, amelyek átalakítják az informatikai és üzleti környezetet. Az idei Ohio Állami Egyetemen megrendezett show témája a tartós innováció volt, különös tekintettel arra, hogy miként tudják a szervezetek felkarolni és kihasználni az elmúlt 25 év négy legfontosabb technológiai trendjét: a társadalmi, a mobil, az elemzést és a felhőt, együttesen SMAC néven.

Sok vezetõ az innovációt olyan őrült ötletekkel azonosítja, amelyeket soha nem fognak megtenni "- mondta a 300 fõ tömegnek Chris Potts, a The FruITion Trilogy elismert írója és üzleti stratégiai tanácsadó.

Potts azzal érvel, hogy az innováció nem egyetlen „dolog” vagy projekt, amelyet csinálsz, majd visszatér az üzleti életbe, mint általában. Az innováció a gondolkodásmód, a vállalat egyensúlyának folyamatos átalakítása, hogy alternatívaként stabilabb vagy nyitottabb az új ötletekre és tapasztalatokra. A felhőalapú számítástechnika és a felhasználás mindenki számára megváltoztatja ezt az egyensúlyt. Tökéletesen átalakítják a konvergáló technológiákat - a fogyasztás ténylegesen elnyeli a felhőalapú számítástechnikát, mint a fő mozgatórugót, amelyre a vállalatoknak gondolkodniuk kell.

Blockbuster mellszobra

"Az Internet nem ölte meg a videoáruházat" - mondta Potts a Blockbuster nemrégiben tett bejelentéséből, hogy bezárja az összes fennmaradó tégla- és habarcsboltot; inkább: "az innováció megölte a videó boltot".

A Blockbuster a saját játékánál volt a legszélesebb körben elindított Netflix, valamint más internetes szórakoztató lehetőségek, például az Amazon, a YouTube, a Roku, az Apple TV és mások mellett. A Blockbuster, amely egy nagyon innovatív vállalat volt, túl stabil lett a piacával. A stabilitás nagyszerű, ha meglévő termékeket szállítunk meglévő ügyfeleknek, de az innováció az, hogy a termékek következő generációját az ügyfelek következő generációjára szállítjuk, miközben továbbra is olyan műveleteket és folyamatokat hajtunk végre, amelyeket a jelenlegi ügyfelek értékelnek.

Potts kiváló példaként említi a brit ruhakereskedőt, a Burberry-t. Az üzleti életben az 1800-as évek vége óta a cég továbbra is gyárt és értékesít ugyanazokat a stílusokat, amelyeket több mint 100 évvel ezelőtt eladott. Körülbelül egy évvel ezelőtt a Burberry nyereségre figyelmeztetést adott ki, és ennek eredményeként nagyon gyorsan zuhanott tőzsdei ára.

Erre válaszul a vállalat elhatározta, hogy megérti, mi hiányzik. A kreatív gondolkodók tetejére helyezését célzó átszervezés után a Burberry újraértékelte ügyfelei kapcsolattartó pontjait, hogy a lehető legszélesebb legyen. "Filozófiájuk a tapasztalatok koherenciájáról szól" - mondta Potts.

Az államokban ezt Omni-csatornás, tapasztalati vagy határok nélküli kiskereskedelemnek hívják. Manapság a Burberry részvényeinek ára magasabb, mint valaha.

Felülről lefelé gondolkodás

Az innovációt kapó cégek arra törekednek, hogy új piacokkal találkozzanak azáltal, hogy megragadják a valószínűséget a kiszámíthatóság felett, és ez az ülésteremben kezdődik. Mivel a kudarc a folyamat ilyen lényeges része (az új ötletek 70% -át végül elhagyják - még idő és erőforrások jelentős befektetése után is), a legtöbb vállalat számára az innovációnak fentről lefelé kell lépnie.

"Ez sok embert kényelmetlenné tesz az üléstermekben" - mondta Potts.

Az innováció nem lehet csupán a vállalat egyik területének vagy a C-suite egyik pozíciójának megőrzése vagy felelőssége. Ha a CIO innovatív, ez befolyásolja a többi szerepet. Ha a közös piacszervezés innovációt gyakorol, akkor ez érinti a pénzügyi igazgatót és a vezérigazgatót, és így tovább. Ugyanez igaz, ha szerepet vesz be vagy cserél, hogy tükrözze a különféle felelősségeket. Jó példa erre a digitális vezérigazgató-helyettes kinevezése. Mi ez a szerep? Mit fog tenni ez a személy? Bármi is legyen, elszigetelten nem fog megtörténni.

Mivel a technológiai változások és az innováció sokkal gyorsabban történnek a vállalkozáson kívül, a fogyasztó most a vezetőülésben van. A vállalatok valószínűleg soha többé nem fognak magas szintű szerepet játszani ebben a harcban, ezért az innováció fogalmát át kell venniük az „kívülről-be” azáltal, hogy inspirációt keresnek a piacra, és nem csak arra számítanak, hogy a piac felveszi bármilyen új vagy továbbfejlesztett terméket, amelyet választott. hogy rávegye.

Tehát az innováció azt jelenti, hogy kitaláljuk, mit kell a piacnak (és remélhetőleg akar), és aztán ezt a tapasztalatot tervezzük. A mai tapasztalatokról szól, nem csupán termékekről vagy szolgáltatásokról. A hagyományos üzleti modellektől való elmozdulás kihasználása érdekében a sikeres vállalatok "tapasztalat-orientált tervező vállalkozásokká" válnak.

"Ez kivétel nélkül az, hogy vállalkozásainkat kívülről tervezzük" - mondta Potts.

A nyitóvacsorán, a show előtti estén, a Battelle-i Lisa McCauley, a Cyber ​​Innovation Center alelnöke és vezérigazgatója visszhangzott ugyanezen érzelmekre, hivatkozva az „inkluzív innovációra”, mint a következő hullámokra, amelyek átalakítják, hogy a vállalatok hogyan viselkedjenek a világszerte 2, 2 milliárd szegény és hátrányos helyzetben van, hogy jobb életüket és mindenhol javítsa az életszínvonalat.

A Greif Bros óriáscsomagolás jó példa - mondta. Egy ázsiai utazás után, amelyen a munkavállalók szemtanúi voltak a nőknek, akik régi, nehéz vegyi tartályokban vizet szállítottak, a vállalat öt gallonos hátizsákkal állt elő, amely szintén segít a víz fertőtlenítésében szállítás közben. A Greif PackH2O víz hátizsák megkapta a Popular Science Magazine 2012 Legjobb újdonsága díját. A Grief Bros. eddig több mint 100 000 innovatív hátizsákját adta el.

Kétségtelen, hogy ezt a terméket előbb egy fizető piacra, például hátizsákos turistákra vagy a világvégre előkészítők számára fejlesztették ki (és könnyen konvertálhatók erre a piacra), ám a termék fejlesztését, nem pedig a profitot, a rászorulók tapasztalása tapasztalta.

Tehát, ha minden előrehaladás először a tapasztalat, akkor honnan tudja, ha szervezete elég gyorsan vagy megfelelő módon hajt végre innovációt? A pénzügyi eredmények minden bizonnyal jó intézkedés. Csökkennek-e a költségek, amíg a nyereség növekszik? Ha igen, ez jó jelzés arra, hogy jó úton haladunk - legalábbis egyelőre.

"Mindez a közös, amit a rómaiak adtak nekünk" - mondta Potts, a mai napig használatos legrégebbi és leghosszabb római korú vízvezeték csúszkáját mutatva. "Amit a rómaiak adtak nekünk, a tartósságba, a hasznosságba és a szépségbe történő befektetés. A vállalkozásról a szépség a [vásárlói] tapasztalatban rejlik. Ez a szépségre való összpontosítás abszolút dolog, amit az embereknek befektetniük kell."

Innovatív kultúra kialakítása

Kulturális szempontból a vállalatoknak két dolgot kell adniuk az innovátoroknak: a szabadság „ostoba” kérdéseket tesz fel, és félelem nélkül kudarcot vall.

"A kudarc tény az innovációban" - mondta Potts egy délutáni, az innováció kultúrájának kitörő ülésén. Valójában Potts azt ajánlja ügyfeleinek, hogy gyakoroljanak gyakorlatokat a kudarc körül és hogyan kezeljék vele. Nagy a siker, de a kudarc gyakrabban fordul elő, ezért a folyamat természetes részének befogadása nagy haszonnal jár.

Michael Luh, a Worthington Industries acélhenger gyártójának kiválósági és innovációs központjának alelnöke, az innovációs csapata számára mindig kívülállókat keres. Különösen szereti az embereket, akik nem tárgyi szakértők (kkv-k) azokon a területeken, amelyeket meg akar változtatni.

"A kkv-k nagyszerűek" - állapodott meg Srini Koushik, az NTTi3 elnöke és vezérigazgatója, egyetértő panel és záró előadó, az NTTi3 elnöke és vezérigazgatója, amely a nyílt innovációra összpontosít a szervezeti teljesítmény javítása érdekében, "de ők nem tesznek hülye kérdéseket." És gyakran a legjobb betekintés néhány nagyon alapvető "hülye" kérdés feltevéséből származik. Koushik az Amazon alapítója, Jeff Bezos "két pizza szabálya" alkalmazását is alkalmazza. Ha a csapat nem táplálható két pizzával, akkor az túl nagy.

Azon vállalatok számára, amelyek túlságosan stabilok lettek, és ezért Potts meghatározása szerint nem túl innovatívak, Luh egy kipróbált és valódi formulát javasol az innovációs pályára való visszatéréshez: kis nyerések. Középpontban a középszintű tisztviselõk - a szervezetek bármelyikének ôrzõinek - képzésére összpontosít, az innovátor gondolkodásmódjának felkarolására. Ez kritikus fontosságú, mivel ez a csoport lesz a feladata, hogy átfogja a tetején álmodozott változásokat.

Az innováció végső soron az emberekre vonatkozik - mondta Koushik. Meg kell találnia az embereket, akik például a tanulás sikere felett ünnepelik, valamint meg kell szabadítania az embereket az ítélkezés félelemétől, az ismeretlen félelemtől, és meg kell adnia számukra az ahhoz szükséges eszközöket.

Koushik hét építőelemre összpontosít erre:

1. a kreativitás és a játékosság felkarolása;

2. kudarc elfogadása;

3. Vezetők megtalálása, akik inspirálják és lehetővé teszik;

4. A gondolatok és tapasztalatok sokféleségének elfogadása;

5. Időt ad az embereknek a gondolkodásra;

6. Az emberek kísérletezésének képessége; és

7. A változás iránti hajlandóság felkarolása

"Ha az innováció az, amit megpróbálsz vezetni, akkor valóban olyan embereket akarsz keresni, amelyek bizonyos módon viselkednek" - fejezi be a következtetést. "Nem a vezetőkről szól. A vezetőkről van szó."