A Gartner vezetõi menetrendje és vezérigazgatói perspektíva 2019-re

A múlt héten tartott szimpózium konferencián a Gartner bemutatta a CIO prioritásainak és vezérigazgatói perspektíváinak éves tanulmányait. Hangsúlyozták az üzleti modell változásait a "digitális átalakulás" részeként, valamint az új növekedés keresését, és a vita nagy részét arra összpontosították, hogy a CIO-knak és más IT vezetőinek hogyan kell kezelni ezeket a kérdéseket, amikor a felső vezetésnek és az igazgatóságnak mutatkoznak be. rendezők.

CIO Agenda

A digitális kezdeményezések és a növekedés a CIO-k két legfontosabb üzleti prioritása 2019-ben - mondta Gartner, Andy Rowsell-Jones alelnök. Ezek a megállapítások a Gartner éves felmérésén alapulnak, amelybe 89 országból 3 102 CIO került bevonásra, akik számos iparágban dolgoznak. Mindkét prioritást a résztvevők 22 százaléka nevezte meg. (Rowsell-Jones emellett megjegyezte, hogy a vállalati IT költségvetése is 2, 9 százalékkal növekszik ebben az évben, a felmérés szerint is.)

Az elmúlt 20 évben az IT-kézműves korszakról (az egyedi megoldások létrehozására összpontosítva) az IT-iparosodás korszakára (standard csomagok és platformok felhasználásával) kerültünk át a jelenlegi korszakra, a digitalizáció egyik korszakára, Rowsell szerint. -Jones. 2014 óta "megtettük az első lépéseket a digitális méretarány felé."

Most, mint valaha, az új korszakban, CIO-nak lenni a prioritások meghatározása és az a képessége, hogy ne csak a digitalizációra gondoljon, hanem arra is, hogy mely konkrét kezdeményezések megváltoztatják az üzleti modelleket, és elősegítik a fogyasztók elkötelezettségét, a termékmenedzsmentet és a technológiát.

Összességében a digitális kezdeményezések meghaladták a csúcspontot, és Rowsell-Jones szerint a megkérdezett CIO-k 33% -a számolt be arról, hogy a digitális erőfeszítései nyereségre törekednek (akár méretezés, akár finomítás), szemben a tavalyi 17% -kal. "A világ megváltozott" - tette hozzá.

Rowsell-Jones megjegyezte, hogy a megkérdezett CIO-k 49% -a beszámolt a szervezet üzleti modelljében bekövetkezett változásokról, melyeket úgy határozott meg, hogy "a szervezet által létrehozott, szolgáltatott és rögzített érték". A CIO-k 40 százaléka szerint a változó fogyasztói igények vezetik az üzleti modell változását. Példaként Rowsell-Jones beszélt a Southern New Hampshire University-ről, amely egy online modell felé halad, amely nagyrészt a hitelesítő adatokra alapozott készségekre koncentrál.

Alapvető fontosságú a digitális tevékenységekre fordított beruházások megtérülésének mérése - mondta, megjegyezve, hogy a legjobban teljesítők 89% -a megteszi. Ha nem mérik, akkor "nem veszik komolyan". A tanulmány azt is megállapította, hogy a legjobban teljesítők általában több elkötelezettséget vállalnak, és általában 18 hónaptól 2 évig terjednek versenytársaik előtt.

Rowsell-Jones olyan konkrét dolgokról beszélt, amelyekben a legjobbak általában többet tesznek, összehasonlítva az átlagos előadóművészekkel (a fenti táblázatban felsoroltak), amelyek magukban foglalják a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) mérését egyaránt a legmagasabb növekedés és a költségmegtakarítás szempontjából. "Ez már nem egy csomó kísérlet - tette hozzá." "Meg kell mérni."

A CIO-knak szem előtt kell tartaniuk három olyan dolgot, amelyekről a legtöbb igazgatótanács gondoskodik: digitális átalakulás, növekedés és kiberbiztonság. A biztonságot illetően azt mondta, hogy a CIO-k 95% -a számít a kiberbiztonsági fenyegetések súlyosbodására. Ezen a területen a viselkedésbeli változásnak meg kell történnie, ám ugyanakkor megjegyezte, hogy a biztonság szempontjából „több van több”, és kijelentette, hogy a nagyobb kiber-kockázatcsökkentő erőfeszítésekkel rendelkező szervezetek CIO-k nagyobb bizalmat fejeztek ki a kiberbiztonsági csapatukban.

A legjobbak közül 75 százalékuk hajtotta végre termékközpontú kézbesítést, létrehozva egy hosszabb élettartamú, „ötlet-épít-működő csapatot”, amelyek állandó üzleti kérdéssel foglalkoznak, ahelyett, hogy egyetlen pont-ponton kezdeményezésre koncentrálnának. Ennek egyértelmű előnyei vannak, és szorosabb kapcsolatot teremt az informatika és az üzleti vállalkozás között, az új szolgáltatások gyorsabb szállítását, és a fogyasztóközpontúbb orientációt eredményez. Általában véve a beszerzési folyamat utálja ezt az átmenetet figyelmeztetett, és azt mondta, hogy ez a váltás inkább a "DevOps" -ra összpontosít, és egy valódi kulturális változásra.

Végül Rowsell-Jones költözött technológia, és elmondta, hogy itt a probléma az, hogy az informatikai idő nagy részét a régi technológiákkal foglalkozják. Ehelyett a célnak a zavaró technológiák kiaknázása, a projektportfólió kiegyensúlyozása és az új üzleti lehetőségek létrehozására kell összpontosítania.

A technológiát illetően a tanulmány 2015 óta 270% -kal növekedett az AI-alkalmazkodásban, bár csak 37% -uk állítja, hogy rövid távra telepítették vagy tervezik telepíteni. Az AI vezette a CIO-k „játékváltóknak” nevezett technológiáinak listáját, 41 százalékuk nevezi az AI-t, 23 százalék az adatok elemzése és 12 százaléka a felhő. Az AI leggyakoribb esetei a csalás észlelése, a folyamat optimalizálása, a chatbotok és a piaci szegmentálás. Az AI "azonban nem az egyetlen játék a városban", és Rowsell-Jones rámutatott a kibővített valóságra, mint hatalmas érték potenciális forrására, amelyet jelenleg olyan alkalmazásokban használnak, mint például a fúrás. A tanulmány nagy növekedést mutatott mind a 3D nyomtatók, mind a társalgási felületek tekintetében.

Rowsell-Jones hangsúlyozta, hogy a CIO-knak egyensúlyba kell hozniuk technológiai költségvetésüket, és azt állította, hogy az éves informatikai költségvetés 70–75 százaléka túl gyakran fordul a régi rendszerekre, az infrastruktúrára és a műveletekre. Megjegyeztem egy diagramot, amely olyan technológiákat mutat be, amelyeknél megnövekedett vagy csökkent a finanszírozás összege, és meglepő módon a legnagyobb növekedés az üzleti intelligencia vagy az adatelemzési megoldások, a kiberbiztonság és a felhőalapú szolgáltatások területén történt.

Rowsell-Jones ajánlásokkal zárult be arról, hogy miként lehet bemutatni ezeket a prioritásokat az igazgatótanácsnak. "Az üzleti tevékenységet értjük" - mondta. Amikor olyan dolgokról beszélünk, mint például az üzleti modell megváltoztatása, a fogyasztói elkötelezettség, a projektekről a termékekre való áttérés, az új technológiák bevezetése és a biztonságra való összpontosítás. Arra sürgette a közönséget, hogy emlékezzenek arra, ahonnan jöttünk, és emlékeztette a résztvevőket, hogy a digitális most már léptékű, és nem csak kísérlet. "Hosszú utat tettünk meg" - mondta mondott, és mind a sikereinkre, mind az általunk létrehozott örökségre összpontosítania kell.

Vezérigazgatói terv

A vezérigazgatói perspektíva kapcsán Gartner kiemelkedő alelnök, Mark Raskino megjegyezte, hogy a század első évtizedében az üzleti vezetőknek azt mondták, hogy "az IT nem számít"; ennek eredményeként a vállalkozások nem fektettek be eléggé. Most tudjuk, hogy a technológiának számít, és valóban be kell fektetnünk bele, de a gazdaságban a foglalkoztatás erős száma "kapacitáscsökkenést" okozott, és megnehezítette a szervezetek számára szükséges alkalmazottak megtalálását.

A CIO-knak segíteniük kell a vezérigazgatókat, amikor fontolóra veszik a strukturális növekedést és az új digitális technológiák alkalmazását - mondta Raskino. Ezt alkalmazták az értékesítésben és a marketingben, és olyan fokozatos változásokhoz vezettek, amelyek az elmúlt 3-5 évben eredményeket hoztak, de mélyebb változásokat kell látnunk, ideértve a "mély termelékenység javítását".

Raskino szerint minden iparágban minden termék újratelepíthető a digitális technológia használatával - mondta Raskino, de ha hozzáad egy alkalmazást egy termékhez, ez csak a kezdet: új funkciókat kell felvennie, és különféle műveleteket kell tennie az összegyűjtött adatokkal, majd össze kell kevernie az összes alkalmazás adatait, hogy az ügyfél eltérő nézetet hozzon létre. Végül felmerül a kérdés, hogy milyen iparágban dolgozik, és mi az alapvető kompetenciája, mondta.

Gartner megkérdezte a vezérigazgatókat, hogy mi az öt legfontosabb prioritásuk a következő két évben (lásd a felső táblázatot), és bár a növekedésre összpontosító intenzitás olyan magas, mint valaha, az ezt a szót használó válaszadók 40 százaléka kissé elsüllyedt, és egyre többen (33%) említi a "vállalati elemeket", például egy új üzleti modell elképzelését, vagy fúziók és felvásárlások végrehajtását. Ez azt jelzi, hogy most az üzleti ciklus azon pontján vagyunk, ahol nem tudunk többet kihozni a gépről. Ideje frissíteni - mondta.

Raskino megjegyezte, hogy a munkaerőről beszélő emberek számottevően növekedtek (28 százalék), és különösen megemlíti a képzést. Ha munkaerőhiány van, akkor többet kell költenie saját embereinek fejlesztésére, és ez hosszú folyamat lehet, szemben a bérlettel vagy a kiszervezéssel.

A hatékonyság és a termelékenység valójában a lista alján volt, mindössze 9 százalékkal. Annak ellenére, hogy az IT teljes története és az összes megtanult módszertan a számítógépek és a telekommunikáció használatára épül, az üzleti költségek és hatékonyság kezelésére, ma a digitális inkább az eladásokról és bevételekről szól. Ez az egyik legérdekesebb rés a hagyományos informatikai vezetõ gondolkodás és a jelenlegi vezérigazgatói perspektíva között - mondta. És olyan üzleti vezetõink generációja is van, akik nem tudják, hogyan lehet mélyreható üzleti átalakítást végezni olyan modern eszközökkel, mint az AI és társadalmi. A termelékenység és a hatékonyság a tavalyi évben sem volt a diagramban.

A vezérigazgatók megértik ezt a digitális üzletet kérdésekben, és Raskino idézett több vezérigazgatót, akik arról beszélték, hogy miért nélkülözhetetlen a digitalizálás, például a Marks & Spencer vezérigazgatója, aki azt mondta: "Nem digitális vagyunk olyan korban, ahol a legtöbb kiskereskedelem mobiltelefonnal kezdődik."

Raskino megjegyezte, hogy a megkérdezett vállalatok több mint fele szerint a digitális üzletág inkább átalakításnak, mint optimalizálásnak szól. Meghígítottuk a "transzformáció" szót, ami az üzleti modell és / vagy a termékek és szolgáltatások megváltoztatását jelenti, mondta.

A felmérés kimutatta, hogy a vezérigazgatók szerint a digitális bevétel 2020-ban 39% lesz, szemben a 2017-es 29% -kal, de Raskino szerint nehéz tudni, mi a digitális bevétel pontosan, mivel ez egy meghatározástól függ, amely kizárólag az iparágban és a helyén rejlik. benne. Megmutatta egy diagramot, amely bemutatta, hogy a különféle vezérigazgatók hogyan értelmezik a digitális bevétel fogalmát, kezdve az elektronikus értékesítési csatornákon keresztül digitális termékekért és szolgáltatásokért fizető ügyfelekig, egészen a digitális marketing útján történő megszerzésig.

A felmérés szerint a vezérigazgatók 63 százaléka valószínűleg megváltoztatja üzleti modelljét 2018 és 2020 között. Ez egy mély szerkezeti változás, amely nemcsak a vezetőséggel folytatott megbeszélést vonja maga után. csapat, hanem az igazgatóság és a befektetők is. Bár a CIO-k nem gyakran felelnek az ilyen változásokért, nekik segíteniük kell a vezérigazgatót a változás végrehajtásában. Néhány példa inkább inkrementális volt, például a BMW az autókhoz használt előfizetési modellt gyárt, míg mások monumentális jellegűek, például a Ford azt állítja, hogy nyereségének körülbelül felét inkább szolgáltatásokkal, mint autókkal fogja megszerezni. Erre gondoljuk a szerkezeti változást - mondta Raskino.

A vezérigazgatók úgy vélik, hogy az új technológiák jelentős hatással lehetnek, ám a kérdés az, hogy hogyan azonosítsák. Nincs ehhez módszertan vagy szakácskönyv, és végül kísérletekkel, kísérletekkel és hibákkal, valamint az üzleti vezetők új generációja találja ki: "a szobában lévő emberek".

Sok nyitott táj van ahhoz, hogy kreatív legyen és úttörő legyen - mondta Raskino. A vezérigazgatók megértik, hogy a CIO-k nem tudják ezt egyedül megtenni, és egyesek tudják, hogy át kell alakítaniuk a végrehajtó csapatot. Minden végrehajtónak különféleképpen kell tennie, így a CIO-knak segíteniük kell másoknak, és „csapatkapitányként” kell viselkedniük, hogy segítsék a többi játékost.

Raskino elsősorban az emberi erőforrások vezérigazgatójával való együttműködésre összpontosított, aki azt jellemezte, hogy általában kevés kapcsolat áll fenn a CIO-val. Ez megváltozik, mert meg kell, mert a tehetségek folyamata olyan fontos, mint a szervezeti felépítés és a kultúra.

• Gartner: Áttérés a digitális átalakításról a „ContinuousNext” elemre
• A Gartner tíz legfontosabb stratégiai technológiai trendje 2019-re A Gartner tíz legfontosabb stratégiai technológiai trendje 2019-re
• Gartner: A tíz legfontosabb stratégiai előrejelzés 2019-re és azon túl

A két előadás áttekintésekor úgy tűnik, hogy a CIO-k és a vezérigazgatók perspektívái meglehetősen megegyeznek, ahogy kellene. Mindenki a növekedésről beszél - általában új üzleti modellek vagy az ügyfelek jobb elkötelezettsége révén -, de más prioritások, például a felhőbe történő migráció folytatása, továbbra is fontosak, és a biztonság kérdése, amely egyszerűen nem tűnik el.