Videó: Nikesh Arora at Fortune Brainstorm Tech (November 2024)
A múlt heti Fortune Brainstorm Tech konferencián az egyik nagy téma a "digitális átalakulás" volt, amelyen sok nagyvállalat átél, és hogy ezeknek a régi vonalú vállalatoknak hogyan mozognak új digitális területek. Érdekeltek voltak a General Motors, a Disney, a Toys 'R' Us és a Koch Industries vezetõinek gondolatai, különösképpen egy olyan bizottságban, amelyben a Box és a General Electric vezetõi találkoztak és megvitatták az "iparos dilemmáját" - hogy a nagyvállalatok lehetnek még többek újító.
General Motors
Az egyik panelen a General Motors elnöke, Dan Ammann, valamint a Lyft társalapítója és John Zimmer elnök beszélt a GM 500 millió dolláros beruházásáról a lovaglás-megosztási szolgáltatásban, hogy ez jelzi a továbblépési együttműködés szélesebb körű tervét és a jövőbeni változásokat a autóipar. Ammann elmondta, hogy a GM ma rövid távú bérleti díjakat kínál a potenciális Lyft sofőröknek, ám hosszú távon egy autonóm járművek hálózatát tervezi az utazások megosztása kapcsán.
Ammann szerint a GM úgy véli, hogy nem lesz egy év, amikor jelentős változás történne az autonóm járművek felé, inkább az autonóm technikák fokozatos bevezetését fogjuk látni, a teljesen autonóm járműveket eredetileg csak korlátozott környezetben használva. Noha nem kommentálta a Tesla által bejelentett baleseteket, elmondta: "Hisszük, hogy az autó alapú szállítás alapvetően sokkal biztonságosabb lesz az autonóm járművekkel". Kezdetben, azt mondta, azt gondolta, hogy az autonóm vezetés meghatározott útvonalakon, területeken vagy körülmények között történik, de egy teljesen autonóm járműhöz való eljutás eltart egy ideig, bár ez "gyorsabban fog megtörténni, mint gondolnád." A Zimmer úgy véli, hogy a teljesen autonóm járművek elkészítése több mint tíz évet vesz igénybe.
Zimmer arról beszélt, hogy évente 2 trillió dollárt költ az autótulajdonra az Egyesült Államokban, és azt mondta, hogy várhatóan ennek nagy része "szállítás mint szolgáltatás" lesz. Azt mondta, hogy a GM beruházással a cég úgy véli, hogy most "több mint elegendő pénze van ahhoz, hogy megtérüljön", annak ellenére, hogy jelenleg pénzt veszít.
Koch Industries
Charles Koch, a magántulajdonban lévő Koch Industries vezérigazgatója arról beszélt, hogy a vállalat növekedése mintegy 200 millió dollár árbevételről több mint 115 milliárd dollárra növekszik az ügyvezető igazgatója 50 éve alatt. Ha ez egy nyilvános társaság lenne, azt mondta: "Engem elbocsátottak volna", mert sok, a társaság működésével kapcsolatos eredeti gondolata nem működött. De az idő múlásával - mondta - a Kochs öt elem keretén alapuló megközelítést dolgozott ki: jövőkép, erény és tehetségek, tudásfolyamat, döntés, valamint jogok és ösztönzők. Ehhez először meg kell találni a megfelelő embereket az értékeik alapján, majd azt kell dolgozni, hogy optimalizálják minden alkalmazott szerepét képességeik szerint. Azt mondta: "Ha mindent megkapunk - a megfelelő embereket a megfelelő szerepekben, a megfelelő látás és a megfelelő értékek mellett -, akkor valóban nagyszerű újítások vannak".
Koch, akit talán legismertebb politikai okokra fordított kiadásaival kapcsolatban, azt mondta, hogy szerinte sok szabályozás versenyellenes és innovációellenes.
Azt mondta, hogy úgy gondolja, hogy ha „engedély nélküli” vagy „nyílt innovációnk van”, akkor a növekedési ütem meghaladja azt, amit bárki is hisz. Koch elmondta, hogy ha ugyanaz a szabályozás lenne, mint a mai napon, amikor az emberek gépjárműveket és repülőgépeket találnak ki, sokkal tovább tartott, és sokkal több költséget kellett volna létrehozni ezekre a dolgokra.
Koch elmondta, hogy cége az innováción alapszik, és Michael Polanyi „Tudomány Köztársaság” koncepciójának köré épül, amelyben minden probléma megoldására szolgáló ember megosztja az ismereteket. Amint elmagyarázta, az alkalmazottak információkat gyűjtnek a saját és más területeken, és minden hónapban új ötleteket tárgyalnak, sokan lelőnek - köztük a sajátját is.
Ennek részeként beszélt a tesztek és meghibásodások fontosságáról, megemlítve, hogy Edison állítólag 3000 hibát szenvedett, mielőtt feltalálta az izzót. Koch elmondta, hogy fontos megvizsgálni a hipotéziseit, és megpróbálni őket megcáfolni.
Válaszként egy kérdésemre, amely a szabályozás és más tényezőknek az elmúlt évtizedben bekövetkezett visszaesésében játszott szerepet játszik, arról beszélt, hogy Hollandia a 17. században létrehozta a szabad kereskedelmet, a szólásszabadságot és üdvözölte a világ más pontjait, és hogy ez vezet olyan újításokhoz, amelyek a világ leggazdagabb országává tették. Koch elmondta, hogy szeretne egy olyan világot látni, ahol az emberek együtt dolgoznak, és szabadon érzik magukat az esélyeikkel és az innovációval kapcsolatban. "A történelem során ez növelte a termelékenységet" - mondta.
Egy másik témában, amelyet megkérdezett arról, hogy Hillary Clinton vagy Donald Trump mellett szavaz-e, összehasonlította a rák vagy a szívroham szavazásával.
Disney
A Walt Disney Company vezérigazgatója, Robert Iger a Disney-t "egy mesemondó társaságnak írta le, amely a technológiát a kezdetektől fogva magában foglalja, a Walt Disney óta." Azt mondta, hogy ez a jövőkép irányítja a társaságot és befektetési filozófiáját. Iger elmondta, hogy amikor a vállalat megvásárolta a Pixarot és a Lucasfilmet, elsősorban szellemi tulajdonukra irányult, de fontos a technológia, amely lehetővé teszi számukra a történetek jobb elmondását. Iger szerint a Disney "nem elsősorban egy technológiai vállalat", de úgy véli, hogy a történetmesélő társaságok közül a legagresszívabb a technológia alkalmazásában és átfogásában.
Iger beszélt arról, hogy 18 évig tartott a sanghaji Disney World kifejlesztése, de ez volt a legnagyobb dolog, amit a társaság a vidámparkokban tett ", mivel Walt 30 000 hektáros földterületet gyűjtött össze Közép-Floridában a Disney World létrehozására. Iger szerint a cél valami építése, amely "hitelesen Disney, kifejezetten kínai". A néhány hét alatt a park nyitva volt, azt mondta, hogy biztonságos feltételezni, hogy majdnem egymillió ember élte meg azt.
Iger beszélt arról, hogy a park építéséhez használt technológiák nagy részét korábban nem használták; Ez magában foglalta a VR-t és a társaság székhelyén, Glendale-ben (CA) végzett szimulációkat, valamint a Karib-tenger kalózai és a Tron-túrák készítéséhez használt technológiát, valamint az éjszakai show-t, amely képeket vetít a vár minden egyes felületére a város központjában. a park.
Iger arról beszélt, hogy a VR jelenleg inkább marketing technika, de azt mondta, hogy a technológia és a mesemondás kombinációja elég erős lehet. Különösen izgalmasan fejlesztette a Magic Leap technológiáját, hogy tapasztalatokat szerezzen a Tatooine-on sétálva vagy a Csillagok háborúja szereplőivel való interakcióban.
Arra a kérdésre, hogy a társaság tiszta közvetlen fogyasztói ajánlatot kínál-e az ESPN-ről, Iger egyetértett azzal, hogy a média változását látjuk, amelyet a technológiai változások táplálnak, és hogy ez sok üzleti vállalkozás, például az ESPN mögött megváltoztatja az üzleti modelleket. Azt mondta, hogy a társaság továbbra is úgy véli, hogy a többcsatornás csomag megmarad, ám tudomásul veszi, hogy az emberek választásokat akarnak, így végül a társaság közvetlen fogyasztónak kínál ajánlatot az ESPN számára, ahol felhasználói adatokat gyűjt. De azt mondta: "Nem akarjuk, hogy túlságosan messzire menjenek."
"R" játékok
A Toys 'R' Us vezérigazgatója, Dave Brandon beszélt arról, hogy miként töltötte be a Domino's Pizza vezérigazgatóját, miként vezette a vállalat digitális átalakulását, és hogyan reméli, hogy ugyanezt teheti a Toys 'R' Us-nél.
A Domino-k számára az "egész ügyfél útjának" újításáról beszélt, a pizza minőségétől a rendelési folyamat javításáig. (Ha többet szeretne tudni a Domino-ról, olvassa el az ez év eleji bejegyzésem.)
Brandon szerint ugyanolyan átalakulásra van szükség a Toys 'R' Us-nél, és azt mondta, hogy míg "mindenki cuccokat árusít az interneten, " a cég "partnerré akar válni" vevőivel. Példaként elmondta, hogy az Egyesült Államokban a terhes nők 80% -a legalább egy utat megtesz a Babies 'R' Us üzletbe, de a legtöbb nem részesül olyan szolgáltatásokban, mint a szülés előtti gondozás vagy képzés. Brandon szerint a cég segíteni akar ezeknek az ügyfeleknek "az első gyermekével folytatott utazásuk során".
Brandon elmondta, hogy a cég digitális áruházai jelenleg „nehézkes” és frissítésre szorulnak, és látja, hogy az üzletek és a digitális elemek együtt működnek. Például beszélt új áruházak tervezéséről, hogy hatékonyabb legyen a raktár végéről történő kiszállítás, és megjegyezte, hogy a cég olyan üzleteket is elvégezhet a boltokban, amelyeket egyszerűen nem lehet online megtenni, például bérelni egy gyermeket. próbáljon meg kerékpárt vezetni, vagy szerelje össze a szülő számára. "Speciális kiskereskedő vagyunk" - mondta Brandon, és ez azt jelenti, hogy a cég meg tud tenni olyan dolgokat, amilyeneket az Amazon és a "Big Box" srácok nem tudnak.
Brandon szerint a Toys 'R' Us, amely tavaly 12 milliárd dollár árbevételt realizált, az egyetlen globális játékszer- és babakereskedő. Azt mondta, a cég erőteljesen fektet be a nemzetközi növekedésbe, de csak akkor lehet sikeres, ha sikeres az USA-ban. Beszélt annak fontosságáról, hogy az ügyvezető csapatot kiszállítsák a cég Wayne, New York-i székhelyéről és az üzletekből, és azt mondta: vezetői csapatának gepárd vagy teknős trófeát ad, amely a legtöbb és legkevesebb üzletlátogatást tükrözi.
Iparos dilemma
Mindezeket az ötleteket egy olyan testület foglalta össze, amelyen a Box vezérigazgatója, Aaron Levie és a GE alelnöke, Beth Comstock képviselteti magát, Fortune Alan Murray moderálta, amely a Levie által leírt "Iparos dilemmára" fókuszált, és egy kurzus tárgyát képezi. oktatás a Stanfordban.
Levie mondta, hogy sok időt tölt a nagyvállalatokkal való beszélgetés során, és hogy a Fortune 500 jelentős része nyilvánvalóan számos változáson megy keresztül. Azt mondta, hogy az ötlet Clayton Christensen közismert Innovator-dilemmájához hasonlít, mivel a változás ösztönzői távol vannak, bár a változásnak függetlenül kell történnie. Azt mondta, hogy a Fortune 500 talán 5 százaléka igazán alkalmazkodott a változó üzleti világhoz, olyan vállalatokkal, mint a GE "a lista tetején".
Comstock szerint a GE a digitális és az ipari kereszteződésen akarja lenni, beépíteni a szoftvereket és a vezérlést az összes épített technológiába, ugyanakkor meg kell tanulnia, hogyan kell szoftvereket készíteni e termékek kezelésére és elemzések elvégzésére. "Nagyok akarunk lenni, de cselekednünk kell" - mondta. (Többet írtam a GE stratégiájáról, pontosabban a digitális változásokról itt.)
Levie szerint könnyebb megszerezni a gyártási folyamatot, mint kitalálni a digitális ökoszisztémát. Comstock szerint mindkettő nehéz, és rámutatott az anyagtudományra, de megjegyezte, hogy a vállalat öt évig dolgozik a Predix IoT szoftverplatformján.
Az egyik kérdés az, hogy a nagyvállalatoknál "a kudarc költségei nyilvánosabbak" - mondta Levie. Ha egy Detroiti társaságnak olyan autopilot kudarcot szenvedne, amelyet a Tesla a közelmúltban tapasztalt, azt állította, hogy az ilyen innováció leállt volna Detroitban. A vérző szélről ismert vállalatok ennél sokkal innovatívabb dolgokra jogosultak, mondta.
A Comstock, aki az NBC-nál volt, amikor a GE része volt, azt mondta, hogy az NBC zavarokat látott ott, bár elmulasztották a YouTube-ot, ám a nagyobb cégek jobban megértik annak szükségességét, hogy több fogadást tegyenek, és több kudarcot látsanak. Például megjegyezte, hogy az iVillage nem működik az NBC-nél, de a Hulu-ba történő befektetése valóban megtörtént.
Levie azzal a következtetéssel hangsúlyozta, hogy az innováció inkább a szervezettel és a kultúrával, nem pedig a technológiával kezdődik. Comstock egyetértett, és rámutatott az elszámoltathatóságra és a célok egyszerű megvalósítására. - Csak meg kell tennie - mondta.
