Az Agenda konferencián több nagy szervezet vezetõjét hallottam arról, hogy miként segítették átalakítani vállalataikat a digitális technológiák felhasználásával. De hogyan történik egy ilyen "digitális átalakulás"? Erre összpontosított számos más ülés és panel a konferencián.
Meredith Whalen, az ITC ügyvezetõ, ipari és pénzügyi kutatási alelnöke, az IDC-vel közölte, hogy az informatikai vezetõknek három konkrét szerepet kell játszaniuk a digitális átalakulás vezetésében: innováció az üzlettel új üzleti modellek vezetése érdekében, a digitális képességek integrálása a tradicionális vállalati IT-be, és magában foglalja az új technológiákat és technikákat maga az informatika.
Mindegyik megköveteli bizonyos speciális fókuszokat - mondta. Az innovációhoz szükség van az informatikai tehetségek és a személyzet egyensúlyának megteremtésére, ideértve a fogyasztói elkötelezettség fejlesztését és a többszintű digitális bevételi források létrehozására szolgáló kultúra megteremtését. Az integrációhoz az IT-szolgáltatások menedzselésére és a vállalati architektúrára kell összpontosítani az IT-szolgáltatások közvetítése, integrálása és szervezése érdekében, különös tekintettel a programkezelésre és a szabványos platformokra. A beépítés magában foglalja a szolgáltatásmenedzsmentre, de a szállítói beszerzésre és menedzsmentre való összpontosítást is.
Elmondta, hogy az informatikai vezetõktõl általában elvárják, hogy irányítsák szervezeteik digitális átalakulását, ám ezeket gyakran hátráltatják az emberek, a régi rendszerek és a kultúra. Még az IT-n belül is, a legtöbb ember "taktikus", szemben az "ölelõkkel".
Whalen egy ötlépcsős modellt tárgyalt annak meghatározására, hogy egy vállalat miként mozog üzleti folyamatainak és ökoszisztémájának digitális átalakításában. A "digitális ellenállások" a technológiákat fogják használni, de csak ad-hoc módon. A "digitális felfedezők" opportunista, de az általuk elvégzett munka általában egy projekt egyszerre. A "digitális lejátszók" ezt megismételhető folyamattá változtatják. A "digitális transzformátorok" irányították a folyamatot, és a szervezet működésének részévé tették. Végül a „digitális zavarók” optimalizálták a folyamatot.
Arra ösztönözte a közönséget, hogy "vezesse a 3D-t;" innováció, integráció és beépítés; és az említett vezetőknek az informatikai szervezeti fejlesztésre és a tehetségek menedzselésére kell összpontosítaniuk, létrehozva egy "erényes kört", amely ösztönzi a digitális átalakulást.
Agilis üzlet és bimodális informatika
Ezeknek a témáknak egy része felkerült egy "agilis üzlet" témájú testületbe, amelyet a konferencia házigazdája, John Gallant, az SVP és az IDG vezérigazgatója vezetett be.
Gallant megkérdezte paneljeitől, hogyan egyensúlyoznak a szoftverek szállításának két fő megközelítése - a "vízesés" (ahol az üzleti egységek hajlamosak egy részletes specifikációt kidolgozni, az IT pedig egy teljes projektet szállít hónappal később) és az "agilis", ahol gyakran "minimális" életképes termék ", amely ezt követően állandó iterációval jár. Megkérdezte a Gartner sokat megvitatott "bimodális IT" koncepcióját, ahol az új projektek és technológiák gyors ütemben haladnak, gyakran "agilis" technikákkal, de a régi rendszerek és a nyilvántartási rendszerek hagyományosabb sebességgel mozognak, gyakran " vízesés "folyamatok. Érdekes volt megnézni, hogy hány panelist nem értékesítettek annyira a biomodális koncepció alapján.
Raji Arasu, az SVP, a Platform and Services, az Intuit beszélt arról, hogy miként kellett az él és a mag összeépíteni. Azt mondta, hogy az igazgatóság és a vezérigazgatók stabilitást és innovációt igényelnek. Ehelyett azt mondta, amire a szervezeti átalakulás egészére van szükség.
Julia Davis, az AFLAC SVP és CIO, arról beszélt, hogy valóban egy "hárommodális" megközelítést alkalmaznak. Azt mondta, hogy néhány rendszer tiszta, meglévő technológiákon alapszik, ahol a vízesésnek van értelme. Más projektek „tiszta agilis” megközelítést igényelnek, mivel gyorsabb innovációra van szükségük. És mások hibrid vagy köztes megközelítést igényelnek, néhány agilis technikát alkalmazva a szervezet alapvető rendszerein.
Paul Friedman, a Humana üzleti technológiai alelnöke azt mondta, hogy nem a beszélgetésnek, hanem a kettő keverésének kell lennie. Az IT-nek "multimodálisnak" kell lennie, mondta, nem feltétlenül kell megosztania, és Whalen egyetértett azzal, hogy aggódik az informatika két rendszerosztályra történő felosztása miatt, amikor együtt kell működniük.
Whalen azt mondta, hogy volt egy idő, amikor az üzleti vállalkozás azt gondolta, hogy az informatika nem reagál az igényeire, de azt mondta: "Ezt megtérítjük". Friedman azt mondta, hogy általában véve az informatika kudarcát mondja, hogy az informatikai projektek 70% -a kudarcot vall.
Davis arról beszélt, hogy "az innováció partnerség az üzleti vállalkozással". Azt mondta, hogy a saját eszközükre hagyva sok vállalkozás gyorsabban halad, ám valószínűleg nem gondolja döntései hosszú távú következményeit. Időközben az informatika inkább a fények folyamatos működésére összpontosít. Azt mondta, együtt kell működniük.
Felmerült az a kérdés, hogy egyes vállalkozások miként hoztak létre különálló innovációs szerepet - digitális vezérigazgató vagy innovációs vezérigazgató-helyettes az információs vezérigazgató mellett - vajon ez indokolt-e?
Arasu szerint erre néha szükség van, ám megjegyezte, hogy a korábbi szerepekben ezt a munkát rövid távon, de nem hosszú távon látta. Például, a StubHub bevitt egy innovációs tisztviselőt, de továbbra is a CIO-ra támaszkodott az infrastruktúra biztosítása érdekében. Ez hosszú távon nem volt méretezhető, de rövid távú nyomáshoz jó volt.
Davis egyetértett abban, hogy bizonyos esetekben szükség lehet rá, de azt állította, hogy az innovációnak a CIO munkájának részét kell képeznie, míg Friedman szerint a kulcs a partneri viszony kialakításának, az IT és az üzleti vállalkozások együttmûködésének.
A testület tagjai számos érdekes ötletet felsoroltak az IT kultúrájának megváltoztatására, hogy ez további innovációt biztosítson. Arasu arról beszélt, hogy strukturálatlan időt biztosít az alkalmazottaknak, az úgynevezett "ötlet-lekvárnak", de egyértelmű volt, hogy az innováció nem fordulhat elő oldalán, és a termék részét kell képeznie. Davis szerint a legnehezebb változás a „kockagazdaságok” fogalmából való kiszorulás és az emberek együttmőködésének megváltoztatása, például együttmőködési terek létrehozása. Friedman szerint a legnehezebb kihívás az volt, hogy a gyorsulás központjában kifejlesztett dolgokat visszavegyék a magba. Beszélt arról, hogy egy gyorsulásközpontban lakót párosítanak a szervezet valamely más részének látogatójával a szélsőséges programozáshoz, az ötlet az volt, hogy amikor a látogató távozik, visszahozza a megtanult technikákat eredeti szervezetükbe.
