Videó: NEM TUDOM KI TETTE EZT DE MEG KELL KERESNEM! 😱 200% VESZÉLY! (Lehet 2024)
Miután összegyűjtötte 28 millió dollárnyi finanszírozást a legfőbb kockázatitőke-befektetők részéről, a Sharethrough előrehaladtával elérheti a 100 millió dolláros éves bevételi mérföldkövet, ügyfélkörét több mint 400 webhelyre és alkalmazásra építette, és csapatát 170-re növeli. A társaság mindegyike szerint a Szilícium-völgy "drága", erőteljes vásárlói befogadással és növekedéssel.
Amit az alkalmi megfigyelők nem veszik észre, az az, hogy néhány rövid évvel ezelőtt a Sharethrough üzleti modellje nem létezett. Amikor Robert Fan (a fenti képen) szoftvermérnök 2007-ben összeállt társalapítójával, Dan Greenberg-vel, tudta, hogy új típusú online hirdetési technológiára nyílik lehetőség és hogy képesek vezetni annak fejlesztését. De volt egy nagy probléma: A digitális marketing iparban senki sem tudta, hogy mi legyen ennek a technológiának.
Az üzleti élet első négy évében a Sharethrough a szélsőséges bizonytalanság időszakát navigálta. A reklámipar csak 2011-ben kezdte el használni a „natív hirdetés” kifejezést a Sharethrough értékjavaslatának leírására.
Fan tudta, hogy a tökéletesség nem jelenti azt a választ, hogy olyan terméket hozzunk létre, amelyet a Sharethrough ügyfélköre valóban kíván. Ehelyett rájött, hogy a siker kisebb, fokozatos lépésekből származik, amelyek meghaladják a kudarc lehetőségét. Itt vannak a leckék, amelyeket Fan megtanult az út során.
1. Szánjon időt a tanulásra, mielőtt bármit épít
A kezdő CTO-ként a Fan óvatos lépéseket tesz az erőforrások maximalizálása érdekében a cég fejlesztésének minden szakaszában. Az egyik módja annak, hogy biztosítsa az operatív hatékonyságot, az, hogy prioritássá tegye a megtanulás szükségességét az építési nyomás felett.
Fan és csapata a Lean Startup nevű üzleti keretre támaszkodott, amely segíti a vállalkozásokat a tanulás és a folyamatos kísérletezés révén kis lépések megtételében a nagy üzleti célok elérése érdekében. Ha időt vesz igénybe az első tanulásra, az induló vállalkozások megkerülhetik a bizonytalanságot azáltal, hogy hamarabb összegyűjtik az információkat az új kezdeményezésekről.
"Tekintettel arra, hogy egy új típusú technológiát építünk egy új iparágban, sok lehetőség rejlik az idő és pénz pazarlásában" - magyarázza Fan. "Különösen a vállalat legkorábbi szakaszaiban volt szükségünk mérnökeinkre, hogy több időt töltsünk el piacunk igényeinek megismerése előtt, mielőtt bemegyünk és építkeznénk."
A csapat felépítésének korai napjaiban Fan rájött, hogy nehezebb lesz, mint az eredetileg, olyan környezetet létrehozni, amely támogatja ezt a tanulási folyamatot. A hasonló induló vállalkozásokkal, amelyek óriási nyomást gyakoroltak csapatára, hogy felépüljenek, Fan olyan kultúrát akart létrehozni, amely pontosan az ellenkezőjét követi.
"Vezetői csapatunk néhány szempontból megvizsgálta ezt a kihívást" - mondja Fan. "Először azt szeretnénk megbizonyosodni, hogy vannak-e folyamatok, amelyek arra ösztönzik a csapatainkat, hogy kísérleteket végezzenek és ötleteiket teszteljék. Vezetőkként azt is ügyeljük, hogy személyesen megtestesítsük azokat a folyamatokat, amelyeket bevezetünk - még akkor is, ha csalódva érezve, hogy építeni viszketünk, visszatartjuk magunkat."
A bérbeadás során a Fan kíváncsi gondolkodású mérnökeket is keres. A „rockstar fejlesztők” keresése helyett empátikus, kitartó, öntudatos és elkötelezett embereket keres arra, hogy „miért?”
"Ha azt szeretném, ha a mérnökök kiürítik a specifikációkat, mindent kiszerveznék" - mondja Fan. "Azt akarom, hogy a mérnökök biztosítsák a termék előrehaladásához szükséges ismereteket és szakértelmet."
2. Iratálja az utat a bizonytalanságon keresztül
Sok vállalat számára a hirtelen irányváltás a rendezetlenség és a rendetlenség jele, még akkor is, ha világos magyarázat van arra, hogy miért kell a vállalkozásnak váltania a sebességváltót. A nagy ugrások helyett a Sharethrough nagy kihívással és piaci lehetőségekkel foglalkozik nagyon kis lépések sorozatával.
"A változások fokozatosan alakulnak a termék következő szakaszai alapján" - mondja Fan. "A következő nagy dolog, amivel foglalkozunk, például az, hogy valamelyik termékünket szélesebb körben alkalmazzuk."
A Fan ezért vonja be a mérnöki csapatokat a projekt kezdeti szakaszaiba - egy olyan megközelítést, amely ellentmond a sok mérnöki kultúrának, amelyben a termékmenedzserek vagy üzleti csapatok feladata a projekt specifikációinak meghatározása és delegálása.
"A mérnököket bevonjuk az ötletekbe" - mondja Fan. "Ahelyett, hogy egy termékmenedzser„ minden történetet ”kiürített volna az összes mérnök számára, összeállunk, hogy azonosítsunk egy konkrét mérföldkövet. Mielőtt a történetet még meg is írták, a mérnököknek feladata az üzleti probléma azonosítása és a megoldás feltárása. talán."
Ez az együttműködési folyamat segíti a Sharethrough mérnöki csapatát abban, hogy jobban érezze magát a bizonytalanságon és a szervezeten belüli változásokon.
3. Hagyja magának hibákat, de a lehető leggyorsabban hajtsa végre a javításokat
Fan lesz az első, aki beismeri, hogy amikor először indította el mérnöki csapatát, nem volt tökéletes. Egyrészt mérnököket vett fel, akik pontosan olyanok voltak, mint ő - ez a klasszikus eset, ahol túl sok CTO van.
"Végül túl sok ember próbálta pontosan ugyanazt tenni" - mondja Fan. "De most a sajátosságaim kevésbé kapcsolódnak ahhoz, hogy milyen hasonló ember lehet velem, és inkább azon a vonalon, hogy ez az ember igazodik-e a társaság alapvető értékeihez."
Ezenkívül Fan elmagyarázza, hogy a Sharethrough növekedési folyamatában voltak olyan pillanatok, amikor felismerte, hogy vissza kell lépni és helyesen kell továbbmenni.
"Egyszer a termékmenedzsereink úgy viselkedtek, mint a projektmenedzserek, és mérnökeink vakon követték megrendeléseiket" - mondja Fan. "Nagyon gyorsan rájöttünk, hogy ez a munkafolyamat korlátozza az új és innovatív termék felépítésének képességét."
Fan elmagyarázza, hogy a legnagyobb tanulsága az, hogy ezeket a problémákat korán kijavítja, még mielőtt a tünetek teljes körű járványokká válnának. Gyakran, ahogy a szervezet méreteződik, a folyamatok kőbe kerülnek. A változás rácsatlakozik.
"Az üzleti és mérnöki csapatoknak együtt kell működniük a felelősségteljes méretarány érdekében" - mondja Fan. "A mérnöki siker az emberek értékének megértésével kezdődik: öntudatos, ügyfeleink meghallgatása és minden csapattag képviselőjeként képviseli a vállalat jövőképét."
